一位首席执行官走出角落办公室，凝视着空荡荡的地板上的深渊，只有深渊在盯着他。令人不安的问题出现了:这是一个什么样的地方，如果很少有人愿意来，我算什么领导?我的权威怎么了?

　　等级效应在大流行之前就已经减弱，而混合工作的生动(且成功)实验进一步削弱了等级效应。授权似乎不起作用。高管们在疫情期间管理危机时形成的新的领导方式，必须再次加以调整:所有那些开放和脆弱的方式——在家开会让人们一窥私人生活——可能会让领导者受到员工的喜爱，但现在不一定有效。

　　领导人面临的不仅仅是重返办公室的斗争:他们正在与一种新的、后流行病的身份作斗争。

　　一些人的回应是寻求重新确立一定程度的传统控制。例如，摩根大通(JPMorgan Chase)在最近的一份员工备忘录中明确表示，该公司指示董事总经理每周要在办公室待五天，“以身作则”。备忘录称，员工们未能达到每周在办公室工作三天的规定目标，“这种情况必须改变。”备忘录称，如果团队出勤率没有提高，管理人员可以考虑采取“纠正措施”。

　　据路透社(Reuters)报道，世行员工的回应是在其内部消息论坛上发表批评言论，最终导致评论被锁定。

　　伦敦城市大学贝叶斯商学院(Bayes Business School)专业服务公司管理教授劳拉?Empson表示:“同事们已经尝到了独立的滋味，如果不是自由的话。”“我们在孤立状态下发挥了作用。我们不会像以前那样自动接受权威。”

　　作家、领导力专家伊芙·普尔(Eve Poole)将这种重返办公室的时刻比作第二次世界大战后的范式转变。

　　然后，鉴于战争的惨痛(和平等的)经历，领导人也必须适应一个不再假设恭敬和服从的世界。

　　在当前的环境下，紧张的领导者如果要求员工出勤，可能会导致更多的出勤，而不是更好的结果。普尔说:“马屁虫也有可能出没在办公室，超越那些不这么做的人。”

　　她补充道:“想要保持权威的领导人需要善于把握脉搏。”“他们需要善于引导和预测——更像一个教练，而不是球场上的球员——还要善于讲故事，创造文化和忠诚。”这或许是员工应得的，她建议道:“我们已经证明，即使在极端情况下，我们也是值得信任的，那么你们现在为什么不相信我们呢?”

　　一些领导人仍然相信，亲自到场可以更好地工作。亚马逊首席执行官安迪·贾西(Andy Jassy)在2022年致股东的信中写道:“亚马逊的许多最好的发明都有突破性的时刻，比如人们在会议结束后留在后面，在白板上构思想法，或者在会议结束后的路上继续谈话，或者当天晚些时候带着另一个想法突然来到队友的办公室。”

　　为了让员工重新回到办公室，领导者必须调整好语气和传达的信息。“太多的不正式可能会造成破坏，”Empson说。“人们可能会更喜欢你，但他们会为你工作吗?”

　　但是，即使在一个员工拥有更多自主权和灵活性的世界里，伦敦普华永道(PWC)董事长兼高级合伙人凯文?埃利斯(Kevin Ellis)表示，人们仍然希望领导者建立“护栏”。他说，护栏“也有助于领导人采取一致和自信的行动”。

　　企业高管顾问罗杰?斯蒂尔(Roger Steare)警告称，建立权威的欲望没有抓住重点:最好的工作发生在工作场所人际关系密切的时候。

　　“ceo们认为自己应该拥有军国主义的权威，这有点自恋和自大，”他说。“伟大的工作是团队努力的结果。如果有人想要拥有权威，那他们就有麻烦了。你不能强加于人:人们会选择跟随你——或者不跟随你。有才能的人会用脚投票离开。”

　　他的评论与彼得?德鲁克的管理原则相呼应。德鲁克认为，老板不应该像“应征入伍者”那样管理员工，而应该像“志愿者”那样管理员工。

　　跨国活动集团Informa的首席执行官斯蒂芬?卡特(Stephen Carter)表示，他的公司对员工重返办公室的要求“非常少”。他说:“当我在市政厅被问到这个问题时，我给出的唯一指导是‘多参与，少参与。“不是每周，而是在一段时间内。你为你自己和你的团队做决定。我们不是‘在场’文化，”他补充道。

　　最终，领导权威是由自愿的追随者授予的。特丽·凯利(Terri Kelly)领导纺织和高科技公司WL Gore长达13年，直到2018年离职。她在2010年与管理大师加里·哈默尔(Gary Hamel)的一次讨论中说得最好:“我的一个同事说，‘如果你召集会议，没有人来，你可能不是一个领导者，因为没有人愿意跟随你。’”

　　斯特凡·斯特恩是一名记者和作家。他的下一本书《麦克白夫人抱负指南》将于明年出版。