读者:我是一家小公司的副总裁，为其他企业经营娱乐业务。我们有大约200名兼职员工负责主持活动，我们的远程管理团队有不到10名全职员工，他们中的大多数人向我汇报工作。

　　去年，做了近8年兼职的“丽莎”提出了请愿要求我们为她设立一个职位来管理我们的市场营销。我知道这并不需要每周工作40个小时，于是老板和我商量给她安排一个全职工作，其中包括营销和其他职责。她辞掉了一份薪水更高的公司工作，接受了我们的提议，理由是我们的灵活性和性格。

　　九个莫后来，她在工作上做得很好，但很难相处。我给每个人很大的自由去履行他们的职责，但她和我们团队的合作态度太不协调了。她拖出一个在线辩论比必要的还要多。当她有想法或意见时，很难改变她的方向。她把事情往心里去，表现得任性或不屑一顾。她很有戒心不被信任为"部门主管"但她就是整个部门。她要求零钱，却没有零钱考虑到它给别人创造了多少工作量。

　　正如另一位资深员工所言:“在一次离职后当我和丽莎发生冲突时，我觉得事情没有得到解决，即使我们最终达成了一致。”在我每周与丽莎的会面中，她通常会让我处于防御状态关于我如何给人指明方向。

　　与此同时，我在想:这是她自找的!我们确实为她创造了这份工作，而她从来都不满足!

　　我如何建立一个部分有效的绩效改进计划靠共鸣?很难说清我需要她改变什么。

　　卡拉:让我试着根据你的描述来解释一下:丽莎在感到不被尊重的时候会吹毛求疵、阻挠别人、猛烈抨击别人，你需要她停止做这些事情。

　　我甚至可以猜测一下她为什么会这样:缺乏安全感。她想通过你们群体的同情和包容来满足自己的需求。就像布谷鸟在另一个鸟巢里下蛋一样，她把自己的成功变成了你的责任。

　　这是我遗漏的部分:你为什么要接受它?

　　你的信中没有提到她对公司业绩的贡献，甚至没有提到她所要求的尊重。她的“出色”工作是否比她任职之前产生了更好的结果?她解决了你没有意识到的问题吗?

　　如果不是，我想知道让她满意有什么意义。如果人们对她的要求说“不”，后果会怎样?你为什么不让她走?

　　这些固执的问题显然不符合我的性格。我完全赞成同理心管理，在人们所在的地方认识他们，迁就他们的怪癖，给他们做自己事情的余地。培养员工并帮助他们适应自己的角色是一项明智的长期投资。但那是当他们试图与你妥协，尽最大努力为你做出贡献时，尽管有个人障碍或文化偏差。

　　也许你会感激她在公司的前几年。也许你不想在她放弃上一份工作后拆穿她。也许你该给她个合理的警告给她个改过自新的机会。这些都是试图指导她改善行为的合理理由——但它们是双向的。她可以用感激之情取代她的权利，并认识到你雇佣她是冒险的。她喜欢一个更灵活、更合作的工作环境——这意味着她需要尽自己的一份力来保持这种状态。她的自由仅限于尊重同事的时间。

　　管理心理学的文章、博客和书籍可以提供更多关于如何应对缺乏安全感的同事的细节，但这里有我的小抄:这包括弄清楚是什么激励或触发了他们，为他们做得好的事情鼓掌，拒绝接受他们的诱饵，不要用安抚来奖励糟糕的行为。这意味着如果丽莎对结果不满意，你也可以接受。有时，这意味着让她做最后的决定——让它落在地上，无人回答。这意味着有权威人士在必要时公开告诉她:“我想你没有不尊重的意思，但你的话太过分了。”

　　跟进越具体、越及时，就越容易清楚地表达出她做了什么或说了什么，以及为什么会有问题。

　　另一个想法是:你的远程团队是否曾亲自聚会过?有时，呼吸同样的空气可以帮助人们以键盘所阻碍的方式建立联系。

　　话虽如此，如果她不能或不想适应，也许是时候分道扬镳了。如果她承认目前的安排行不通，但她的核心营销技能很有价值，也许她会更乐意作为承包商为你提供这些服务。

　　另外，无论你做什么:不要让丽莎负责任何人。给一个没有安全感的人下属管理，希望这样做能让他们接地气，就像在一个玩火柴的人周围放火柴一样。

　　小贴士:如果你和工人的关系从全职工作转变为合同工作，确保你遵守劳工部的工人分类规则。这可比把W-2换成1099要复杂多了。