花旗用一条从最好到最差的曲线对其20万名员工进行评估。
这些排名会影响到谁会得到晋升，谁会被解雇不，或者更糟。
总经理们告诉BI这个过程是如何运作的，以及为什么它会让员工相互对立。
本月早些时候，花旗集团（Citigroup）迎来了344名新董事总经理，这是该公司多年来最大规模的新增董事总经理。四位现任和前任董事总经理告诉《商业内幕》，在幕后，晋升过程可能充满政治色彩，令人担忧，让员工相互对立。
花旗用一条强制曲线来评估员工，要求管理人员用四个等级的量表将员工从最好到最差进行排名，每个等级中有一定的百分比。这些不愿透露姓名的员工说，这个系统意味着最高评分的数量是有限的，所以员工可能会超出他们角色的所有要求，但仍然得到中等评分。
花旗的一位发言人在一份书面声明中告诉商业内幕网：“我们是一家充满勤奋、以成就为导向的同事的公司，我们接受精英管理。”“我们的流程旨在确保整个花旗的同事都遵守一致的标准，并由最直接了解其贡献的人进行评估。”
多年来，每个类别的百分比范围略有变化。一位董事总经理说，今年每个业务部门可以分别给5%到10%的员工和15%到30%的员工打1分（“模范”）和2分（“超出预期”）。大部分员工——50%到65%——被贴上了“有价值贡献者”的标签。剩下的3%到7%得到4分（“需要改进”）的人可能会面临诸如被列入绩效改进计划或失去奖金资格等后果。
管理咨询公司安库拉（Ankura）的高级常务董事约翰·弗雷斯（John Frehse）在谈到排名时表示：“这在企业文化内部造成了一种不信任的气氛，给那些表现出色但可能没有得到认可的员工带来了很多焦虑。”
ta itemprop="contentUrl ntent=" https://i.insider.com/64514e388b6329001b556b51 " > 花旗首席执行官简·弗雷泽说。 就在宣布新一届董事总经理的同一天上午，花旗为员工举行了一场虚拟的市政厅会议。在问答环节，人力资源部回答了一名员工提出的书面问题，该问题指出，强制分配系统可能对小型、高绩效团队不公平。花旗人力资源主管萨拉?韦特（Sara wecter）回答说，不存在强制的钟形曲线。 一位熟悉这一流程的花旗高管向BI表示，花旗的曲线并不是被迫的，因为它使用括号而不是固定百分比。 “我们有与评级相关的指导方针，这与强制曲线不同，”他说。 对于BI采访过的负责给这些评分的员工来说，这种推理并不能让他们感到安慰。 “他们在玩文字游戏，”财富部门的一位董事总经理表示。“我们被要求严格遵循规定的曲线。” 上周开始的本季度年度评估在奖金分配和晋升（包括董事总经理）方面发挥着关键作用。 目前花旗的员工正处于紧张时期。作为首席执行官简?弗雷泽（Jane Fraser）扭亏为盈使命的一部分，花旗解雇了7,000名员工，并剥离了几项业务。改革还没有结束，该银行计划到2026年从其超过20万名员工中裁员2万人。这位董事总经理说，在这些变化中，人们对审查程序和奖金的不确定性感到更加焦虑。 根据强制曲线进行评级并非花旗独有。这种做法，也被称为堆栈排名，在20世纪80年代流行起来，当时通用电气（General Electric）前首席执行官杰克?韦尔奇（Jack Welch）用它来淘汰表现最差的员工。然而，这种“排名和解雇”的策略在微软和亚马逊等许多大公司已经过时了。大多数银行都会进行某种形式的评级，但细节各不相同，比如它们对某条曲线的严格程度，或者它们使用的评级标准。摩根士丹利采用五分制。高盛已经多次改变其系统，从2020年开始，它使用了一个三级系统。 南卡罗来纳大学（University of South Carolina）达拉·摩尔商学院（Darla Moore School of Business）管理学教授安东尼·尼伯格（Anthony Nyberg）说：“优秀的公司会努力区分表现较好的员工和表现较差的员工，并根据员工的加薪方式和总薪酬来区分。” 花旗的两名前董事总经理表示，花旗员工主要接受两种评级，每一种评级都有一条曲线。这两个标准是“什么”，衡量员工的结果，比如收入指标，以及“如何”，评估他们的方法和领导能力。这意味着员工的综合得分为1-2分。 虽然这不是硬性规定，但花旗员工通常需要连续两到三年获得最高评级才能获得晋升，因此审查过程给有抱负的董事和董事总经理带来了巨大的压力，三位董事总经理告诉商业内幕网。 两位前高管表示，直接经理在与其他经理、业务部门的最高经理和一名人力资源代表举行所谓的“校准”会议之前，会提交自己的评级供审核。在这些会议上，直接经理会评估员工的得分，并说明为什么该员工应该得到令人垂涎的1或2分。 在这些校准会议之后，最高管理者对排名做出最后决定。董事总经理们表示，结果往往令经理和他们的下属感到失望，他们可能从未直接与决策者合作过。 这位高管表示，只有三到四名员工的小团队可以获得豁免。至于拥有高绩效的大型团队，他说每年可能会有例外，但他不知道有任何例外。 现任和前任董事总经理称，评估过程充满争议和压力，他们都负责对员工进行评级。校准会议尤其激烈，经理们在哪些员工获得有限的高分上争论不休。 鉴于排名靠前的员工数量是固定的，管理者通常不愿在分配给他们的15名和25名员工数量上让步，即使另一位管理者辩称，他们拥有更多的高绩效员工。“没有人说，‘你可以拿走我的，’”今年离开花旗的一位前董事总经理表示。“我们战斗。” 经理们对评分过程的其他方面提出了异议。通过在团队层面上实施曲线，员工有时会与角色或责任截然不同的其他人进行比较。两名前董事总经理称，一些评级标准很模糊。例如，他们说，对于不创造收入的员工，“什么”得分实际上取决于经理的判断力。 Frehse告诉商业内幕网，堆叠式排名的最大缺陷是绩效评估本质上是主观的。 “排名从一开始就不准确，”他说。“你要么只看到了数量的一面，而忘记了另一方面，要么两者都看到了。我们知道定性方面是有缺陷和主观的。” 弗雷斯说，这给员工留下了相信工作中存在偏袒的余地。其中三位董事总经理告诉商业内幕网，他们认为内部政治在员工的排名以及哪些经理在直接下属中获得最高评级方面发挥了作用。 一位前董事总经理表示：“当你采用这种制度时，它告诉你，你不能相信不同的经理都是好经理。” 这位高级管理人员说，他参加的许多校准会议都是富有成效的。 他说：“这只是一种让大家聚在一起、走出藩篱、确保公平和超越自己团队的视角的方式。” 虽然他坚称自己没有见过有敌意的校准会议，但他说，有些对话可能会变得激烈。 “当你拥有有限的东西时，这是一件非常人性化的事情，显然我们的补偿是有限的，”他说。“当然，人们意识到了这一点，但我不认为这是设计上的缺陷。我认为这是人性的一部分。” 纽伯格说，在最好的情况下，分层排名应该能减少员工的焦虑。 他说：“当事情看起来很武断时，人们会感到非常不安，只要人们相信你是在以某种客观的方式进行排名，排名系统实际上应该减少一些这种情况。” 然而，如果员工对雇主失去信任，他们就很难信任这个系统，这种情况经常发生在裁员后，Nyberg说。 “公司和员工之间的合同开始感觉真的被侵犯了，然后这种感觉就渗透到了公司的方方面面，”他说，“然后你就不会相信他们说的任何话了。”
