这篇文章发表在2017年10月号的《经济学人》上

　　企业家。订阅?

　　理查德·韦斯曼知道一堂好课的价值。1980年，他的父母在佛罗里达州的博卡拉顿开办了一所私立幼儿园“学习体验”(Learning Experience)。在美国，他学会了努力工作，利用课余时间拖地板和打扫厕所。1987年，在与父母共同创立了一个新的学习中心特许经营概念“导师时间”(Tutor Time)之后，他认识到了快速增长的风险:成功来得太快，太快得无法管理，到1999年，韦斯曼夫妇已经不再经营这家公司。韦斯曼在私人股本领域的工作并不令人满意，他的结论是，他的商业根源仍然在于企业所有权和教育。这就是为什么在2001年，他开始重振父母的事业。原创品牌，学习体验，拥有少量地点。但他的小规模、持续增长的计划慢慢发展成为一家在全国范围内拥有强大业务的特许经营公司。而这一次，这位首席执行官更年长、更明智，也更聪明地管理着增长。

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　　你计划只开几个店，但现在有200个中心，并再次特许经营。改变了什么?,

　　我想四五所成功的幼儿园会是一种美好的生活。上次我们建立了一个相当大的组织，有导师时间，我认为这是管理期望的时候了。但当我开始创业时，我意识到我天生就不适合为一家小公司提供便利。 2003年，我们开始特许经营“学习体验”，我的目标是成为新泽西州、纽约州和宾夕法尼亚州占主导地位的幼儿园公司。但由于政府补贴、分区和场地规划的批准，我们的学校花了数年时间才建成。我们必须着眼于更大的足迹，以促进增长。

　　但是金融危机破坏了你的计划。,

　　在2007年，我们有27家分店和1700万美元的收入，在我们面前有相当大的增长。我在这一行干了30多年，经历过多次市场衰退。但当你身处其中时，你总是觉得那是最糟糕的时刻。如果加盟商认为他们不会做得很好，那么他们就不会投资于他们的中心。

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　　你是如何说服他们成功仍然是可能的?

　　我们公司的门上有个牌子，上面写着，除了这一点，没有任何负面的东西。我们必须以身作则。我们把视频会议和即时消息发送到我们所有的中心，并开始每天的营销电话。我们把每个人都带到了一个大会上——而且花了一大笔钱——就是为了让我告诉他们我们的故事。我们为加盟商提供流动资金贷款，但你必须按照我们的方式来做。我们开动了引擎。

　　在经济低迷时期，这是一大笔投资。你找到削减成本的地方了吗?

　　在税收、生活费用和雇佣人才方面，tristate市场的总体成本非常高。所以在2009年，我把整个总部搬到了南佛罗里达。我在那里招募历史人才，因为那里是我们早期业务的基地。

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　　加盟商对增加的监管有何反应?

　　当时，大约35%的系统是公司所有的，这很不寻常。所以当一个加盟商说，“我做不到，”我会说，“看看企业商店，看看我们在做什么。我们重新维护工资。我们重新维护营销.”如果你已经证明了自己是错的，特许经营商是不会告诉你的。现在，加盟商的表现和我们的企业中心一样好，甚至更好。这些变化确实证明了这个模型，让我们变得更好。